尊龙凯时-房地产开发计划管理的基本理念、框架与方法

本文从地产项目研发的目标应从，阐释了地产研发中的计划管理的基本理念，得出了计划的总体框架，并展示了常规操作方法　　1 房地产开发项目计划管理的基本理念　　一般来说来讲，地产研发项目的目标是利润，这里还包括狭义的利润(财务利润)，即项目最后收支利润或年度收支利润，也还包括广义的利润(企业经营效益)，可以解读成企业品牌、产品形象、社会关系的有效地塑造成和提高对企业长年利润的不利影响。一般情况下财务利润是首要目标，广义利润也要作为必需考虑到的因素。为修改辩论，本文已确定前者为主要考虑到因素。　　在对项目最后收支利润展开取决于时，按照现代投资理念，已较较少用于财务报表数，而是更好的运用财务计划经济管理的理念，以“净资产收益率”作为核心指标，其源于杜邦分析体系：　　净资产收益率=销售清净利率(NPM)×资产周转率(AU，资产利用率)×权益乘数(EM)，其中：　　销售清净利率(NPM)=净利润/总收入　　资产周转率(AU)=总收入/总资产　　权益乘数(EM)=总资产/总权益资本　　NPM反映了单位销售额的利润，要提升此项必须在产品溢价上下功夫，一般通过较好的户型和平面布置、社区景观、教育医疗设施，科学的成本管理来构建。

综合来看，此项指标实地考察了开发商的营销定位、项目规划、产品研发、成本掌控等环节的水平，开发计划管理作为专责管理工具将在此方面充分发挥最重要起到。　　AU主要反映了单位投放取得的销售额，要提升此项，一般通过提升研发速度、传输开发周期，从而取得较高的周转次数。在这个方面，项目计划管理起着主要起到。

　　EM主要反映资金杠杆比，但过低的杠杆比不致增大开发商资金脱落的风险，故宜根据企业融资能力和项目销售前景和研发过程风险将EM掌控在较适合的比例。　　也即：地产开发计划管理的基本理念是运用系统科学的思想，以提升地产研发资产周转率为主要目标，运用各种管理手段对项目研发各专业展开专责协商和管控的活动。　　2 房地产开发计划的总体框架　　要讲房地产开发项目计划，必需谈及地产公司计划管理体系：体系从编成对象、编成周期两个维度定义如下：按编成对象，分成项目计划、公司计划、部门计划;按编成周期，分成仅有周期计划、年度计划、月度计划。

明确还包括：　　公司战略规划：公司3-5年发展方向和核心经营方针，是一切计划管理的根本性提示。　　项目节点计划、项目研发总体计划：项目节点计划用作具体项目研发中的工作时间节点，是一种工程进度计划。项目研发总体计划是包括工程进度、资金、成本、销售为一体的综合性计划。　　公司年度综合计划：基于项目研发汇总计划和专业版块年度管理计划编制，具体公司年度工作方向和重点。

　　公司月度计划分解成、部门月度计划：基于公司年度综合计划编制，主要目的是确保年度计划的月度实施。　　3 房地产开发项目计划管理的常规操作方法　　3.1 项目研发总体计划编制与调整　　项目研发总体计划是一种基于节点计划的项目多专业综合计划，分“关键节点版”“一级节点版”两阶段编成，编成过程皆由计划部联合的组织。

主要编成步骤为：　　步骤一：营销部根据公司年度经营目标编成销售计划，并具体各业态各期销售节点;　　步骤二：计划部依据销售节点和公司拒绝编成关键节点计划;　　步骤三：成本部依据关键节点计划和项目设计(概念)方案编成项目仅有周期成本测算(分解成到年度或月度);　　步骤四：前期部依据销售计划、节点计划、成本测算展开项目土地和前期费用、部分税费测算(分解成到年度或月度);　　步骤五：财务部依据销售计划、成本部和前期部获取的测算展开汇总现金流测算和损益测算(分解成到年度或月度);　　以上成果汇总构成《项目研发总体计划(关键节点版)》，待一级节点计划确认后，创下构成《项目研发总体计划(一级节点版)》。　　项目研发总体计划的调整和考核：按计划调整牵涉专业(计划、营销、成本、财务等)有所不同，项目研发总体计划调整须经适当专业的部门负责人审查，报公司领导审核方可调整。计划部在计划局部调整后，切勿及时的组织计划的整体创下工作。　　3.2 公司、部门年度计划编制　　3.2.1 编成打算　　以各项目研发总体计划为基础，计划部、营销部、财务部分别汇总构成仅有项目仅有周期《项目关键节点汇总、中期研发规模一览》《项目销售汇总计划》《项目财务汇总测算》(齐名《项目研发汇总计划》)，皆分解成至年度。

　　3.2.2 编成过程　　计划部将《项目研发汇总计划》的年度分解成纳入计划;专业部门分别编成《专业版块年度管理计划》，如行政部编成《年度人力资源和聘用计划》，质监安监部编成《年度工程质量提高建议方案》，等等。最后，计划部汇总构成《公司年度综合计划》并报公司审核。　　3.3 公司、部门月度计划管理　　3.3.1 公司月度计划　　计划部的组织展开公司年度综合计划的月度分解成，作为各部门编成部门月度计划的基础。　　3.3.2 部门月度计划编制　　各部门依据《公司月度分解成计划》编成本部门月度计划，其中项目公司和与项目节点计划有关的部门计划须要减少各项目《二级节点计划》中订于下月开始的节点、之前延后未完节点，其他部门须要减少主要日常职能型工作。

各部门每月25日前将下月计划报计划部。　　计划部审查各部门月度计划，构成“月度计划审查意见”，于每月底前与公司领导、涉及部门交流证实，作为计划会上不会材料;计划部审查的原则为保证公司年度综合计划目标和各项目二级节点计划构建，审查重点还包括：与公司年度计划和项目二级节点计划比起有自性项，开始和已完成时间否给定，部分节点的开始和已完成时间否不应延后或提早，工作权重否合理，工作已完成标准否可度量，各部门各项工作计划之间的给定性，等等。　　《各部门月度计划(草案)》和“月度计划审查意见”联合作为上不会材料，拒绝接受会议发言。

　　计划部按照会议拒绝，在计划会后已完成对《各部门月度计划(草案)》的修改公布。　　3.3.3 部门月度计划继续执行、追踪、评价、考核　　各部门按计划不会通过、计划部公布的部门月度计划决定工作，每月底前将本月计划已完成情况报计划部。

　　计划部追踪月度计划继续执行情况，于每月中旬向公司领导递交《月度计划中期追踪报告》，以便其及时掌控项目工程进度、协商解决问题应急问题;计划部以现场调查为基础，以客观公正、重点引人注目为原则，融合各部门的汇报情况，于每月底前构成“月度计划继续执行评价意见”并与公司领导、涉及部门交流证实，作为计划会上不会材料。　　行政部以计划不会决议拒绝为依据，按照《公司绩效考核办法》的组织月度绩效考核。　　4 结束语　　因篇幅所限，对房地产开发计划管理只是展开了概括性解释。

笔者指出在实践中有以下两点必须特别注意：　　4.1 侧重杜邦公式，融合项目经济测算模型展开计划管理　　鉴于房地产项目研发本质上是一种经济活动，杜邦公式切勿作为展开计划管理的出发点，万不能为了计划管理而做到计划管理，这在确认计划管理制度和框架、确认关键工作和计划关键节点，确保计划管理在大的方向上不瓦解企业经济属性和管理原意至关重要;计划可以“总体计划”的形式不存在，而不全然注目于工作节点，但仍无法体现项目研发过程全貌，在实操中，计划管理切勿融合经济测算模型展开明确的管理，看清楚事件和工作背后的经济不道德本质，方能作出准确要求，这一点在计划编制阶段就不应留意，特别是在在计划展开过程中对计划展开调整是十分最重要。　　4.2 计划管理需全专业参予，强有力部门联合　　计划管理过程特别是在是编成过程切勿增强多专业协同，可使用“言和托市场需求”的方法，即拒绝各部门基于已完成本部门计划工作的必须，用穷举的形式对其他部门的工作明确提出市场需求，这在避免计划漏项方面很有效果;另外，作为联合单位的计划部人员切勿通晓仅有专业基本知识，这对企业宽口径人才水平明确提出了较高的拒绝。　　作者：葛立峰 来源：中小企业管理与科技·中旬刊 2016年6期刊登请求标明来源。

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